Thay đổi để ứng phó với khung hoảng
Tập đoàn điện tử “bình dân hóa công nghệ” Asanzo từng đối mặt với 2 cuộc khủng hoảng liên tiếp về truyền thông và dịch bệnh, thế nhưng ông chủ Phạm Văn Tam chia sẻ tại The Next Power rằng, Tập đoàn đã có những thay đổi chiến lược, đầu tư mạnh tay cho dây chuyền công nghệ, thậm chí lấn sân sang lĩnh vực mới như nông nghiệp với quan điểm “chậm lại nhưng vững chắc hơn”.
Chỉ trong vòng 3 năm, tập đoàn được mệnh danh là “thánh gióng” ngành điện tử Asanzo đối mặt với 2 cuộc khủng hoảng liên tiếp: cuộc chiến với truyền thông về nguồn gốc xuất sứ sản phẩm và đại dịch Covid-19 khiến thị trường đóng băng. Tại cuộc khủng hoảng đầu tiên, sau khi cơ quan chức năng đưa ra các thông báo rằng hoạt động của Asanzo là “phù hợp quy định”, không lừa dối khách hàng, thương hiệu ti vi Việt Nam này dần dần quay trở lại tại các siêu thị điện máy. Ngay trong tâm dịch, hãng cũng mạnh tay đầu tư dây chuyền sản xuất máy lạnh mới, cố gắng tự chủ về linh kiện trước việc khan hiếm nguồn cung. “Doanh nghiệp của chúng tôi dám chịu thất bại để được những cái mới”. “Như một con đại bàng muốn thành công thì nó phải thay nguyên bộ lông để tồn tại thì doanh nghiệp của tôi cũng sẽ theo hướng như vậy” - ông Tam chia sẻ tại The Next Power.
Theo báo cáo của Công ty nghiên cứu thị trường GfK, Asanzo là tập đoàn điện tử có thị phần trong mảng tivi đứng đầu trong số các thương hiệu “made in Vietnam” (16%), chỉ đứng sau những ông lớn quốc tế như LG, Sony hay Samsung. Với việc tập trung vào thị trường nông thôn Việt Nam, ngay từ ngày mới thành lập năm 2014, ông chủ Asanzo định hướng phát triển Asanzo thành một tập đoàn điện tử đa ngành hàng gồm các lĩnh vực: tivi, điện lạnh, điện gia dụng, smartphone và các mặt hàng điện tử khác như laptop, máy tính bảng…
Chậm lại để thay đổi bền vững
Bôn ba buôn bán làm ăn từ năm 18 tuổi, chủ tịch Phạm Văn Tam thừa nhận có rất nhiều thời điểm ông thua lỗ, thậm chí trắng tay, tuy nhiên những khó khăn vừa qua của Asanzo là “to nhất từng gặp”. Có thời điểm ông dành 4 tháng “không làm gì mà chỉ ngồi” ở một trang trại do tập đoàn đầu tư ở Hòa Bình, chỉ liên lạc với gia đình qua điện thoại trong bối cảnh đất nước chứng kiến hàng trăm nghìn người mắc bệnh, thậm chí tử vong do dịch bệnh. “Lúc đấy, tôi mới nghĩ là thôi, sống chậm lại để thay đổi lại bản thân ở cách làm sao tính ra những gì bền vững nhất” - ông Tam chia sẻ. “Trước đây cá nhân tôi rất vội vàng, làm cái gì cũng muốn cho xong, muốn hoàn hảo cho thật tốt, nếu không được tôi sẽ đập bỏ, thì bây giờ tôi sẽ phải tính toán lại hơn, đấy là những thay đổi”.
Đối với Asanzo, “học phí” mà tập đoàn dám chấp nhận đánh đổi để thay đổi bền vững đó là tài chính, miễn sao nhân viên và cá nhân lãnh đạo thay đổi được, thậm chí có những kinh nghiệm có được sau thất bại khiến “mất tiền mà vẫn vui”. Ông Tam tin rằng dù mất cả nghìn tỷ nhưng miễn là doanh nghiệp còn tồn tại sẽ còn làm ăn, sẽ còn phát triển. “Nhưng con người mà mất lòng là rất đau đớn. Đối với tôi, người dùng mà quay lưng với tôi đó mới là cái ác nhất, là án tử, chứ không phải là tiền”, vị chủ tịch nhấn mạnh.
Việc này thể hiện ở việc trước đây Asanzo tập trung vào làm những việc đem lại lợi ích tốt nhất cho doanh nghiệp, hướng tới sự tăng trưởng, còn giờ thì tập trung lợi ích cho cả 3 bên: nhân viên/công nhân, khách hàng, và doanh nghiệp. Có thời điểm ông Tam chấp nhận doanh nghiệp làm sai, chấp nhận bị thiệt để rèn luyện nhân viên có “sức đề kháng rất tốt” khi phải trải qua những thất bại. Mặt khác, các lãnh đạo dành thời gian chia sẻ kinh nghiệm và góc nhìn từ các doanh nghiệp bên ngoài, giúp nhân sự có hiểu biết đa chiều về sự phát triển mạnh, yếu của tổ chức mỗi thời kỳ. “Tôi mong muốn luôn chia sẻ cho nhân viên trước, khi họ có ngọn lửa trong lòng là đóng góp cho công ty, thì khó khăn gì họ cũng vượt qua”. “Gần như là nhân viên nào đã trải qua cùng với tôi tôi, tin chắc rằng đề kháng các bạn sẽ cao hơn những người chưa bao giờ vấp ngã” - ông Tam chia sẻ.
Đối với khách hàng, Asanzo tạo ra QR Code để theo dõi từ những sản phẩm nhỏ nhất và đánh giá ảnh hưởng của chúng đến người tiêu dùng, cho phép người dùng trực tiếp tương tác với nhà sản xuất thông qua “super app” (siêu ứng dụng). Ông Tam chia sẻ: “Tất cả nhân viên của chúng tôi phải thay đổi tư duy quản trị bằng việc nhắn với người dùng, luôn luôn có thông tin người dùng để chăm sóc họ”. “Chúng tôi muốn tạo ra hệ sinh thái cùng những khách hàng, người tiêu dùng và những nhà cung cấp để tạo ra hệ sinh thái làm ăn bền vững hơn”.
Xây dựng hệ sinh thái tuần hoàn cho người nông dân
Cuối năm 2021, Asanzo công bố đầu tư 2.000 tỷ đồng nuôi bò và làm phân bón hữu cơ. Đây được coi là bước đi táo bạo với một tập đoàn nổi tiếng với lĩnh vực kinh doanh điện tử. Tuy nhiên, nếu nhìn vào nhóm khách hàng mục tiêu là người nông dân, ông chủ Asanzo cho rằng đây chiến lược hiện thực hóa mục tiêu hình thành “hệ sinh thái chia sẻ tuần hoàn” của Asanzo: mang lại thu nhập tốt hơn cho người dân và từ đó họ sử dụng các sản phẩm khác của doanh nghiệp. “Chúng ta không nên chỉ nghĩ chúng ta mang đến được gì cho người nông dân, mà nên nghĩ làm cách nào cùng họ phát triển thì đó mới là mục tiêu lớn” - ông nói. “Doanh nghiệp nào cũng muốn giữ khoảng trống để kiếm lợi nhuận, không muốn chia sẻ với người dân. Khi chúng ta nghĩ đến chia sẻ, thì mới làm chung được với nhau”.
Là người chưa từng có kinh nghiệm làm nông, ông Tam đã dành hơn 2 năm để tìm hiểu tại vườn, tại chuồng. Đến nay, ông cho biết Asanzo sẽ không dùng mô hình tập trung khi bước vào mảng nông nghiệp vì đánh giá rằng mô hình đó sẽ ảnh hưởng đến dịch vụ hậu cần và việc vận chuyển. Công ty không thuê một khu đất rộng để nuôi con bò, nuôi cỏ, mà tận dụng nguồn lực nông dân. Nhiều người lớn tuổi không lên thành phố làm vẫn ở nhà chăn nuôi bò và có nguồn thu nhập. Công ty cũng lên kế hoạch xé nhỏ ra từng vùng, để mỗi một huyện sẽ vận chuyển thức ăn, bò, phân bón dễ dàng và đỡ chi phí hơn. Asanzo cũng hình thành các nhà máy phân bón gần nhất với người nông dân để họ giảm công sức và chi phí vận chuyển.
Đối với nông sản, tập đoàn cũng thu mua trái cây tận gốc mà không qua trung gian. Thay vì xuất khẩu sang Lào, Campuchia thì tập trung ở miền Nam, thay vì qua Trung Quốc thì tập trung ở miền Bắc để tiện đường, khẳng định trong vòng 10 tiếng, sản phẩm trong hệ sinh thái của Asanzo có thể phân phối được đến khắp nơi. Mặt khác, ông chủ Asanzo thể hiện tâm huyết muốn xây dựng thương hiệu vùng miền cho sản vật của Việt Nam như trái thanh long, sầu riêng...
Đánh giá nông nghiệp là một ngành nhiều thử thách, ông chủ Asanzo cho biết, Tập đoàn chấp nhận mất thời gian nhiều năm để xây dựng niềm tin cũng như thay đổi thói quen trong nông nghiệp cố hữu của người dân trước đây ví dụ như về việc sử dụng phân bón hữu cơ thay phân bón hóa học. Mặt khác, doanh nghiệp cũng phải đầu tư, đánh đổi trước để tiên phong ứng dụng những phương pháp, mô hình mới cho bà con làm theo. “Tôi luôn luôn nghĩ mình là nhà vận hành để hiểu nghề hơn. Tôi không muốn là nhà đầu tư ngồi đó nhìn” - ông Tam cho biết. “Bản thân tôi muốn trở thành một doanh nhân bình dị và tạo ra giá trị xã hội, biết thay đổi cách làm ăn, chứ không thể sống mãi với một sản phẩm”.
Hải Triều