Những trở ngại cơ bản đối với đổi mới sáng tạo
ĐMST là thay đổi cách thức SX - KD dựa trên tri thức mới. ĐMST không phải được thực hiện bằng một hệ thống khác nằm ngoài SX - KD hoặc là kết hợp giữa hệ thống khác với SX - KD, mà là chính bởi SX - KD. SX - KD thường dựa trên cách thức như là tiền đề, nền tảng. Tiến hành ĐMST cũng tức là đặt ra yêu cầu SX - KD phải thay thế tiền đề, nền tảng hiện có bằng tiền đề, nền tảng mới. Việc thay thế cách thức SX - KD cũ hiện đang tồn tại sẽ gặp phải các trở ngại như: (1) SX - KD phải loại bỏ tiền đề, nền tảng đang chi phối chính mình; (2) Phải từ bỏ những công sức và chi phí tạo lập nên cách thức SX - KD cũ; (3) Phải từ bỏ những lợi ích đã được khẳng định qua thực tế, trong khi lợi ích do ĐMST mang lại chứa đựng nhiều rủi ro; (4) Phải từ bỏ những lợi ích gắn với trạng thái SX - KD ổn định, liên tục và thay vào đó là trạng thái thay đổi, ngắt quãng khi tiến hành ĐMST; (5) Phải từ bỏ những nguồn lợi phát huy từ các khoản mục đã đầu tư (trang thiết bị, hạ tầng, con người,…) và cần thêm chi phí đầu tư đáng kể cho ĐMST; (6) Phải loại bỏ các thành phần vốn chỉ có thể phù hợp với cách thức SX - KD cũ (về lợi ích, trình độ,…). Đây là những cản trở đáng kể và có ảnh hưởng mạnh mẽ.
Sáu trở ngại trên là các vấn đề liên quan tới vị thế - với trở ngại (1), lợi ích kinh tế - với trở ngại từ (2)-(5), lực lượng - với trở ngại (6). Cách thức SX - KD cũ đã được khẳng định thông qua vị thế, lợi ích kinh tế và lực lượng thực hiện. Tính chất bền vững của cách thức SX - KD cũ được thể hiện ở chỗ tiến hành SX - KD cũng đồng thời là quá trình tái tạo vị thế, lợi ích và lực lượng gắn với cách thức cũ. Thêm nữa, các vấn đề này vừa hiển thị cụ thể (các lợi ích) vừa mang tính chiều sâu (gắn với vị thế) và vừa là phản ứng mang tính hành động (liên quan tới lực lượng). Mối quan hệ ràng buộc giữa chúng cũng góp phần tạo nên sự bền vững của cách thức SX - KD cũ.
Các nghiên cứu thường tập trung vào xem xét cản trở ĐMST từ phía cách thức SX - KD mới sẽ được áp dụng. Chẳng hạn như, tiềm ẩn rủi ro liên quan tới yếu tố bất định (về tương lai và lợi ích của công nghệ), thông tin về lợi ích, chi phí và thậm chí là tính khả thi của công nghệ còn hạn chế, sự không chắc chắn về nhu cầu đối với sản phẩm mới hoặc hiệu quả của công nghệ mới,… Ở đây nhấn mạnh tới cản trở từ cách thức cách thức SX - KD cũ (bao gồm cả nhìn nhận cản trở từ cách thức SX - KD mới dưới góc nhìn của cách thức SX - KD cũ) và cho rằng đó thực sự là cản trở đáng kể nhất.
Đổi mới sáng tạo có vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất - kinh doanh.
Giải quyết trở ngại đặt ra đối với đổi mới sáng tạo bằng sản xuất - kinh doanh
Những trở ngại và vấn đề đặt ra từ cách thức SX - KD cũ có thể được khắc phục trong SX - KD và bằng SX - KD. Vị thế của cách thức SX - KD cũ bị thay đổi với tác động trở lại của SX - KD. SX - KD đặt ra yêu cầu mới đòi hỏi điều chỉnh cách thức SX - KD. SX - KD đưa ra các đánh giá phản hồi về tính hợp lý của cách thức SX - KD. Đồng thời, có thể xúc tiến thay thế cách thức SX - KD bằng các hoạt động độc lập với SX - KD dựa trên cách thức cũ như tiến hành các kế hoạch, chương trình, dự án ĐMST…
SX - KD thể hiện rõ các lợi ích tạo ra từ cách thức SX - KD cũ và cũng xác định được lợi ích đã đạt được có thể tiếp tục duy trì trong bối cảnh mới hay không (trở ngại (3)). SX - KD cũng cho phép xác định các phương án tính toán dự kiến về lợi ích và cái giá phải trả của cách thức SX - KD mới (trở ngại (3)-(5)). Thêm nữa, thông qua áp dụng cách thức SX - KD mới vào thực tế, SX - KD bộc lộ rõ kết quả đạt được so với kỳ vọng và là cơ sở để trả lời câu hỏi: Nên duy trì lợi ích mang lại từ cách thức SX - KD cũ hay thay bằng lợi ích lớn hơn được tạo ra bởi cách thức SX - KD mới?
Đối lập với lực lượng bảo vệ cách thức SX - KD cũ là lực lượng hướng tới cách thức SX - KD mới. Khi SX - KD dựa trên cách thức cũ bộc lộ những bất cập thì cũng là lúc xuất hiện thành phần chống lại cách thức cũ. Những người có lợi ích, tri thức, tinh thần,… hợp với cách thức SX - KD mới ra đời từ trong lòng SX - KD dựa trên cách thức cũ. Đấu tranh giữa lực lượng bảo vệ cách thức SX - KD cũ và lực lượng ủng hộ cách thức SX - KD mới diễn ra ngay trong quá trình SX - KD. Phần thắng của mỗi bên cũng được thể hiện ở kết quả SX - KD. SX - KD còn hàm chứa cả giải pháp chuyển hóa một bộ phận bảo vệ cách thức SX - KD cũ thành những người có thái độ tích cực với cách thức SX - KD mới hoặc sàng lọc, loại bỏ những người không phù hợp ra khỏi SX - KD dựa trên cách thức mới.
Các điều kiện tác động để giải quyết các trở ngại
Các trở ngại và vấn đề của cách thức SX - KD cũ được khắc phục trong những điều kiện nhất định từ bên ngoài và bên trong đơn vị SX - KD. Điều kiện bên ngoài là sự thay đổi về nhu cầu, nguyên liệu, môi trường,… và các quan hệ cạnh tranh. Các thay đổi và quan hệ cạnh tranh tác động vào SX - KD và thông qua SX - KD gây sức ép đối với ràng buộc từ vị thế của cách thức SX - KD cũ. Thay đổi và quan hệ cạnh tranh ảnh hưởng trực tiếp, nhanh nhạy đến các lợi ích dựa trên cách thức SX - KD cũ. Lợi ích này có thể không chỉ giảm đi tương đối so với đối thủ cạnh tranh mà còn giảm tuyệt đối so với chính mình. Các thay đổi và quan hệ cạnh tranh vừa đặt lực lượng bảo vệ cách thức SX - KD cũ phải đối mặt với lực lượng cạnh tranh bên ngoài, vừa hậu thuẫn và hỗ trợ cho lực lượng ủng hộ cách thức SX - KD mới. Thay đổi và quan hệ cạnh tranh phải gây được sức ép đủ mạnh mẽ và đủ rõ ràng để vượt qua các trở ngại từ cách thức SX - KD cũ.
Điều kiện bên trong là năng lực tận dụng các tác động của những thay đổi bên ngoài và quan hệ cạnh tranh nhằm khắc phục các trở ngại và vấn đề cách thức SX - KD cũ. Đó là năng lực về khả năng nhận biết, tầm nhìn, nguồn lực, quyết tâm, dự báo, xây dựng kế hoạch,… liên quan tới cách thức sản xuất cũ và cách thức sản xuất mới. Các năng lực thuộc điều kiện bên trong thường khá hạn hẹp do gắn liền với SX - KD dựa trên cách thức cũ.
Đổi mới sáng tạo phù hợp và không phù hợp
Thực hiện ĐMST - với hàm ý thay đổi cách thức SX - KD đang chi phối - chính là SX - KD tự chiến thắng chính mình. ĐMST cũng là lợi dụng sức ép từ bên ngoài để thay đổi triệt để bên trong hoạt động SX - KD.
ĐMST thường được đánh giá qua số lượng (bao gồm cả quy mô và tần suất). Tuy nhiên, điều quan trọng đầu tiên phải là mức độ bám sát vấn đề của SX - KD, bám sát những cản trở của cách thức SX - KD cũ, bám sát thay đổi bên ngoài và quan hệ cạnh tranh, bám sát năng lực bên trong của đơn vị SX - KD. Chính mức độ bám sát này giúp phân biệt ĐMST phù hợp mang lại thành công và ĐMST không phù hợp dẫn tới thất bại.
Những quá trình SX - KD tạo nên ĐMST thành công thường có các đặc điểm: sự phát triển mạnh mẽ của SX - KD làm nảy sinh ra nhiều bất cập về cách thức SX - KD cũ; mức độ triệt để trong giải quyết các cản trở từ cách thức SX - KD cũ; chịu tác động từ nhiều thay đổi bên ngoài và nhiều quan hệ cạnh tranh; có nhiều năng lực tận dụng điều kiện bên ngoài. Ngược lại, nhiều ĐMST nhưng vẫn có thể thất bại nếu chạy theo xu hướng bên ngoài và tiến hành thay đổi khi SX - KD đang diễn ra thuận lợi, nếu nỗ lực thay đổi không nhằm trúng vào các trở ngại từ cách thức sản xuất cũ và đặc biệt là tiến hành ĐMST vượt quá năng lực cho phép.
ĐMST mang tính phổ biến nhưng cũng có những đòi hỏi khắt khe liên quan tới “cần thiết phải tiến hành” và “có thể thành công”. ĐMST mang lại tác động nhiều chiều: SX - KD phát triển vượt bậc khi ĐMST thành công, SX - KD trì trệ bởi thiếu sự thúc đẩy ĐMST, SX - KD rối loạn do ĐMST thất bại. Có thể nói, với ĐMST, ý nghĩa quan trọng tỷ lệ với tính chất phức tạp, đề cao vai trò phải đi cùng với phân tích sâu và nhiều chiều.
Chính sách can thiệp của nhà nước vào đổi mới sáng tạo
Những phân tích trên cho phép chúng ta hiểu rõ hơn về ĐMST và cũng mang lại một số gợi mở chính sách đáng lưu ý.
Có thể phân ra các loại chính sách ĐMST theo hỗ trợ vào khắc phục các trợ ngại, hỗ trợ khai thác tận dụng các điều kiện tác động thúc đẩy, hỗ trợ hướng tới ĐMST thành công và tránh thất bại. Tùy theo bối cảnh cụ thể, mỗi chính sách có thể giới hạn vào 1 trong 6 trở ngại nêu trên. Sự phân chia giúp đối tượng điều chỉnh trong chính sách tập trung hơn, cụ thể hơn và bám sát yêu cầu đòi hỏi. Đồng thời, tăng tính linh hoạt trong điều hành chính sách và tạo điều kiện để quan hệ giữa các chính sách mang tính thực chất, trên cơ sở yêu cầu phối hợp từ bản thân ĐMST.
Mọi can thiệp từ chính sách vào ĐMST đều phải chú trọng đúng mức tới tính tự chủ của đơn vị SX - KD. Coi trọng tính tự chủ của đơn vị SX - KD trong chính sách ĐMST được thể hiện như sau:
Một là, đơn vị SX - KD chủ động đề xuất các yêu cầu cần hỗ trợ từ chính sách. Nhấn mạnh hỗ trợ theo yêu cầu của đơn vị SX - KD cũng phù hợp với đặc điểm chính sách tập trung vào những trọng điểm cụ thể và mang tính linh hoạt như đã nêu trên. Cùng với tự chủ về đề xuất yêu cầu là tự chịu trách nhiệm trong sử dụng nguồn lực hỗ trợ, và trong kết quả đạt được từ nguồn lực được hỗ trợ.
Hai là, đơn vị SX - KD được sử dụng linh hoạt ở mức độ nhất định nguồn lực được hỗ trợ từ chính sách ĐMST.
Ba là, tăng tính cạnh tranh giữa các đơn vị SX - KD trong tiếp cận hỗ trợ từ chính sách ĐMST.
Bốn là, chú trọng hỗ trợ nâng cao năng lực tận dụng các tác động của những thay đổi bên ngoài và quan hệ cạnh tranh nhằm khắc phục các trở ngại và vấn đề cách thức SX - KD cũ.
Năm là, tăng cường hình thức hợp tác công - tư trong các dự án đổi mới công nghệ.
Sáu là, nâng cao trách nhiệm của đơn vị SX - KD trong tham gia vào xây dựng và đánh giá chính sách ĐMST.
Bảy là, xây dựng và áp dụng tiêu chí đánh giá mức độ sẵn sàng trong tiến hành ĐMST và sẵn sàng trong tiếp nhận nguồn lực hỗ trợ từ bên ngoài để làm cơ sở lựa chọn đối tượng được hỗ trợ chính sách.
Tám là, phối hợp chặt chẽ giữa chính sách hỗ trợ ĐMST và chính sách hỗ trợ SX - KD.
Như vậy, mục tiêu của chính sách chính là nhằm vào khai thác và phát huy tiềm năng ĐMST của đơn vị SX - KD.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. A. Afuah (2012), “Quản trị quá trình đổi mới và sáng tạo - Chiến lược, quy trình phương pháp triển khai và lợi nhuận”, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, 350tr.
2. J. Bessant, J. Tidd (2007), Innovation and Entrepreneurship, Wiley, 476pp.
3. S. Maital, D.V.R. Seshadri (2007), Innovation Management: Strategies, Concepts and Tools for Growth and Profit, SAGE Publications India Pvt Ltd, DOI: 10.4135/9788132108535.